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“竞争战略之父”迈克尔∙波特:到底什么是战略?

2022-11-14 19:10

磐石导读

运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,但人们未能分清两者的区别,致使不能持续提升竞争力和保持利润增长。真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,在各项运营活动之间建立起配称。


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01

运营效益不等于战略

一直以来,定位是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失。
的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)的区别。对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧,比如全面质量管理、标杆法、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
其中应用广泛的是标杆法,它假定了一个企业可以通过比照和学习来运用其他工具和技巧,达至最佳实践。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感受挫。
渐渐地,几乎在不知不觉中,管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善,他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键,但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相当的价值,或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的:交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格,而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
各企业之间在成本或价格上的所有差异,都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务,比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本,因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。
同样的道理,差异性就源自企业选择哪些运营活动,以及如何实施这些活动。由此观之,运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动,而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着,在进行相似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率,它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法,比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。
相比之下,战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报,因为它们消除了无谓的活动,采用了更先进的技术,更能激励员工士气,或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异,是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因,因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
至少在过去10年间,管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。对中国企业而言,由于运营至今还大有提升的余地,甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈,常被企业从“战略高度”看待。
运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争,而要维持自己的领先地位正变得日益困难,其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式。而那些最通行的解决方案,扩散的速度最快,也最容易被模仿。
改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同(competitive convergence),它更加微妙,隐患也更大。尤其在中国,国际管理咨询公司列举的国外标杆企业,往往容易令本土企业臣服和向往,从而走向学习模仿。但在全球一体化的今天,榜样很可能就是对手。企业越是运用标杆法,它们之间也就越相似。
竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方,往往是相同的第三方,这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,战略就会趋同,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。
单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争,最终导致消磨战,如若中国企业未能完全达至国际榜样的水准,跟进式的竞争趋同则注定会以“二流”角色败下阵来,只有通过限制竞争的方式才能遏制。
近来流行以合并的方式实行产业联合,在运营效益竞争的背景下,有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业,除了一家接一家买下竞争对手以外,别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者,往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后,如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是,实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。
渐渐地,管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争,竞争各方的综合收益为零,一家正收益必有他家负收益相抵、价格上不去或者不断下跌,以及成本压力,进而危及企业投资长期业务的能力。

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02

战略:有赖于独特的运营活动

竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位,比如“美国西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。
然而战略的实质存在于运营活动中,针对外部竞争对手,选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则,战略就不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。
战略竞争可以被视为发现新定位的过程,从而从旧的定位招揽顾客,或者吸引新顾客进入市场。
战略定位通常不是显而易见的,找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的,是通常被老企业所忽视的独特定位。新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位,以此获得发展。
此外,来自其他行业的新进入者可以创建新的定位,因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。
然而最常见的是,新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展,新的分销渠道的出现,新技术的开发,以及新机器或新的信息系统的出现,会兴起新的顾客群和新的购买模式,出现新的需求。
当出现这样的变化时, 新进入者由于没有产业的历史包袱,往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同,新进入者不会面临对原有活动的取舍问题,因而通常更加灵活。
战略定位出自三个不同的基点,它们并不相互排斥,而是经常重叠。
定位的第一个基点是基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位,因为这是基于产品或服务品类的选择,而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争,形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时,基于品类的定位就具有经济上的合理性。
定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位,这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求,而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时,基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感,需要不同的产品特性,需要不同量的信息、支持和服务。
定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的,但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定,或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。
定位不仅仅是开拓利基市场,定位无论源自上述三个基点的哪一个,都可宽可窄。无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径,还是这三者的综合,它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。
因为定位取决于运营活动的差异,而不是需求或者客户方差异。特别是,基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。然而在实践中,产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。
在为定位下完定义后,我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独特的运营活动,去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位,那么企业也就无需战略了;企业的当务之急, 就是发现并抢占这个定位,以此赢得比赛。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户,那么各家企业很容易在它们之间进行切换,此时运营效益将决定企业的绩效。

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03

可持续的战略定位需做取舍

然而,选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势,因为一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效。但是,若一个企业定位能与其他定位相比形成取舍,这个战略定位就会持久。
当各个运营活动互不兼容时,就出现了取舍的需要。简而言之,取舍意味着如果想在某件事上做得更到位,就只能在另一件事上做得差些。取舍出自三方面的原因。
首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业, 若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类,就会缺乏信誉,使客户感到困惑,甚至会损坏到自己的声誉。
其次,取舍是由运营活动本身所致,也是更重要的一个原因。不同的定位(以及特别设计的企业内部运营活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。就此来说,不存在所谓的最佳实践,更无标杆企业可言。很多取舍反映了设备、人员或者系统方面的不可变通性。
第三,取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时,他们也就明确了组织中各项工作的优先次序以“创建定位”来评估运营活动,作出决策,设定优先次序。相比之下,那些想为所有客户提供所有服务的企业,就要冒前线出现混乱的风险,因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。
定位取舍在竞争中普遍存在,它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择,还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为,因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略,而且贬损其既有运营活动的价值。
一般说来,当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时,成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业运营做到现有的最佳实践时,成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。
在过去的10年中,管理者大幅提高了运营效益,内心形成了这么一种观念:不用取舍是一件好事。但如果没有取舍,企业将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位,他们将不得不加速快跑。
当我们回到“什么是战略”这一问题时,我们看到,取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。
战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍,就没有选择的必要,也就没有制定战略的必要。如果是这样的话,那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制,而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。

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04

配称推动竞争优势和可持续性

定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越,而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
为了帮助读者更好理解配称一词,以一个案例说明。

大家都知道美国西南航空公司的案例,西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统,而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称(fit)和相互加强。由于各项运营活动围绕“单一经济舱飞行”定位整合在了一起,形成战略配称,这就超出了单项运营效益的简单集合。

战略配称可以建立一个联接最紧密的链,进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样,西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。
例如,某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低;同样的,某项活动对客户的价值,可以因其他活动而得到提高。
西南航空公司的快速泊机周转,是它的便捷性和低成本定位的关键,因为该做法使得它能排出更密集的班次,并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢?部分答案在于该公司付高薪予地勤人员,他们在管理泊机周转时的生产率因灵活的工会制度而得到了大幅提升。

然而,更重要的还在于西南航空公司实施其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运服务,因此避免了那些可能耽搁其他航班的活动。西南航空公司对机场和航线进行了选择,以免可能导致航班延误的拥堵。

此外它还对航线的类型和距离做了严格限制,让飞机的标准化变得可行:它的飞机全部是波音 737 机型。西南航空公司的核心竞争力是什么?它的关键成功因素是什么?正确的答案是:每一个环节都重要。

配称的种类

各职能部门的政策应该互相匹配,这是早有的战略思想之一。然而渐渐地,这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体,而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源,以及“关键”成功因素。
实际上,配称才是竞争优势的核心要件,其重要性远远超过大多数人对它的认识。
配称之所以重要,是因为分散进行的活动往往会相互影响。

比如,一支高素质的销售队伍,在企业的产品具有很高的技术含量,营销上强调协助与支持客户的做法时,就能释放出更大的优势。一条模型多样化程度很高的生产线,与一套能够把成品仓储的需求降到最低的订货处理系统、一套解释并鼓励客户定制的销售流程,以及一个强调产品多样化有利于满足客户特殊需求的广告主题相结合,就能产生更大的价值。

这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的,可以运用于许多企业,然而最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称,因为它能增强定位的独特性,并放大取舍效应。所谓的“二八原则”,就是指要加强这类运营活动,可以产生最大绩效,使企业超出业界平均利润获得溢价。
配称有三类,不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让各运营活动(职能部门)与总体战略之间保持简单一致性。
一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积,而不会减弱或自动消失。同时,一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通,并且通过让企业上下一心来改善执行。
第二层面的配称是指活动之间相互加强。比如便于生产的产品设计、低成本工厂布局、大批量采购降低采购成本、通过内部生产部件等一系列活动的相互加强,则更能获得低成本优势。
第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强,我把它称为投入最优化。
各项活动之间的协调和信息交流,可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度,这是投入最优化中最基本的类型。
不过还有更高层次的最优化,例如,对产品设计的选择可以消除售后服务的需要,或者可以让客户自行服务。同样,与供应商或经销渠道之间的协调,可以消除由公司内部实施某些运营活动的需要,如对终端用户的培训。
在以上三种类型的配称中,整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。
此外,单项活动的竞争价值,或者相关的技能、能力或资源,无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业,通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上,这些优势贯穿于各个职能部门,彼此渗透。
因此,更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考,比如低成本、某个独特的客户服务理念,或者某个独特的价值理念,主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。

有了战略定位为主题,企业很容易达至第一层“简单一致性”配称,使每一项活动都指向明确的同一方向, 发挥应有作用;第二层“活动之间互相加强”,则使每一项活动通过定位联结,超出其本身应有作用;第三层“投入最优化”配称,使企业所有活动没有多余动作,整体上创造出最大价值。

一经在特定定位下达至投入最优化配称,企业表现在运营效益上也是无可匹敌的,就像戴尔“直销电脑”下的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低成本运营。

配称与可持续性

在众多运营活动中建立战略配称,不仅是获得竞争优势的关键,也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动,远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。
因此,建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。
看一个简单的数学题。
竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于 1,而成功复制整个系统的概率就迅速降低(0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66……以此类推),所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。
既有的企业若要重新定位或者骑墙,就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者,尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题,仍将面临令人生畏的模仿阻碍。
一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称,其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统,其天生的特点就是很难被企业之外的人破解,因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系,他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事,因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。
想要模仿整套活动系统的竞争对手,如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话,其收效就微乎其微。绩效非但不能提高,反而会下降。
最后,企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力,这使得对手更难以模仿。配称意味着某项活动的糟糕绩效会损害其他活动的绩效,这样缺陷就会暴露,也更容易得到关注;反之,某项活动的改善,则会使其他活动受益。
因此,在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象,它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势,从而为模仿者设置了障碍。
当各项活动形成互补时,竞争对手除非成功地复制整个系统,否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。
战略定位设定了取舍原则,这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略,会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来,依据战略设计组织,使得各项活动更容易实现互补,同时也使竞争优势更加持久。
如果缺失战略定位,即使采用了管理咨询公司提供的“最佳”组织架构和 KPI 考核等管理流程,仍然创造不出竞争力,有时甚至成了一种硬性套用和自缚。
这意味着战略定位应该有十年或更长时间的视野,而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称,从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。此外,延续性还可以不断强化企业的形象识别。
反过来,频繁切换定位的成本就非常高。企业不仅必须重新配置各个单项活动,还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位,其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。
什么是战略?现在我们可以完成对这个问题的解答:战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。
战略的成功,取决于做好很多事情,而不仅仅是几件事情,并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称,那么就不存在独特的战略,也不存在可持续性。这样,管理者只能重新承担更简单的任务,即监管各个独立的职能部门,而运营效益将决定企业的相对绩效。

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05

重新发现战略
为什么很多企业回避战略选择

为什么这么多公司都没有战略?为什么管理者回避做出战略选择?或者管理者曾经做出过选择,现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清?
人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部,缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题,但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。进一步而言,是企业内部潜藏的运营效益至上观念,过于注重和依赖运营效益,从而疏于战略把握。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏,特别是增长的欲望。
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业运营效率还有很大提升空间时,取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。一些管理学学者也教导企业不一定要做出取舍,于是管理者获得了大无畏的气概,认为做取舍是一种软弱的表现。
追求运营效益的改善总是充满诱惑,因为它实实在在,并且容易付诸实施。过去10年来,管理者一直在承受不断增长的压力,要拿出切实的、可以衡量的绩效改善。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长,但能否带来出色的盈利能力还不确定。
充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息,这进一步强化了管理者追求最佳实践的错误心态。许多管理者深陷于运营效益的比赛中,完全不理解制定战略的必要性。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大,使竞争走向趋同。有些管理者误以为“以顾客为中心”,就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应,其他管理者则认为企业要保持灵活性。
组织中的现实情况也不利于战略。取舍总是让人担心,管理者有时宁愿不做选择,也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为,彼此模仿,每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会,他们常常缺乏大局观念,也没有眼光去辨识取舍。有时,因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望,企业也会回避选择。

增长欲望

在所有影响战略的因素中,增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。

比如,为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外,会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略,又丢掉那些在乎价格的顾客。

管理者常常难抵诱惑,想逐步突破以上那些限制,结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终,增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程,甚至收购来拓宽自己的定位。

重获战略

大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍,其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力,企业开始采取折中做法,而这些做法在一开始几乎不易察觉。
尽管每一次变革在当时看来合乎情理,但是经过一连串的累进改变后,许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同。
有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先,企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中,都存在核心的独特性,可以通过回答下列问题来辨别这种独特性:
我们的哪些产品或服务种类最具独特性?
我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚?
我们的哪些顾客最感到满意?
哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚?
在我们的价值链中,哪些活动最与众不同和富有成效?
这个核心独特性,会因时间而渐渐地被掩盖,必须将外壳剥离才能看清其中的战略定位。少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。
那么,企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心,并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售,要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。
企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么?公司的发家产品和客户是哪些?管理者可以回顾过去,重新审视原来的战略,看看它是否仍然可行。
管理者可以自问,既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施?这一类思考会引发管理者更新战略的意愿,也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战能振奋人心,为企业进行必要的取舍注入信心。

利润增长

很多公司在经过10年的重组和削减成本之后,正把自己的注意力转向增长。然而,追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性,导致折中行为、削弱配称,并最终破坏公司的竞争优势。事实上,追求增长的冲动对战略有害。
什么样的增长方式能维护并强化战略呢?一般来说,正确的增长之道在于深化既有的战略定位,而不是拓宽定位或采取折中行为。
一种方式是寻求战略延伸,即利用既有的运营活动系统,为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。换言之,管理者可以自问, 由于既有活动的补充,哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的,或者可以因此降低成本。
深化定位包括让企业的运营活动更独特,加强配称,并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。
然而,很多企业无法抗拒“轻松”增长的诱惑,它们不断增加热门的功能、产品和服务,不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把眼光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。
其实,如果企业能在自己具有独特性的需求满足或者产品品类上进行渗透,就能比进入缺乏独特性的高增长领域获得更快的增长和更加丰厚的利润。
全球化通常能让企业在保持战略的同时获得增长,也为聚焦战略打开了更宽广的市场。全球拓展与国内拓展不同,它有望提升并加强企业的独特定位和形象。
想通过产业内多元化寻求增长的企业,应该建立相互独立的事业单位,并采用不同的品牌名称和相应活动,以此控制战略风险。

领导者的角色

制定或重建一个清晰的战略是一项挑战,它对由人构成的组织挑战很大,因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍,所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。
除此之外,愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。在许多企业,领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。然而领导者的角色应该更广也更重要。
最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家,其核心任务是战略:界定并传播企业的独特定位,做出取舍,在各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应,同时防止组织出现分心,并且保持企业的独特性。
低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。组织中将会不断出现压力,驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。
领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略,并且制止错误的做法传播,这对战略至为重要,企业甚至迫切需要上下游伙伴、竞争者和顾客认清自己定位,以使战略更好贯彻,向对手宣示,和赢得顾客认同。战略这种需宣传而无秘密可言的特性,与运营效益强调保密恰恰相反。
在战略中,选择不做什么与选择做什么同等重要。事实上,设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求,是战略制定过程中的根本问题。然而,决定企业不服务于哪些客户或需求,以及不提供哪些特定功能或服务,也是战略制定过程中的根本问题。
因此,战略需要持续的准则和清楚的沟通。事实上,一个清晰并经过充分宣传的战略,其最重要的功能之一就是指导员工做出选择,因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。
改善运营效益是管理中必不可少的部分,但运营效益不等于战略。管理者混淆了两者的概念,于是不知不觉中掉入了错误的竞争思维,正是这种思维驱动许多行业走向竞争趋同,结果对谁都没有好处。不过,这种模式并非不可避免。
管理者必须把运营效益同战略明确区别开来。

结语
运营效益和战略都重要,但涉及的内容却截然不同。运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好,即便有优秀的战略,也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达成最佳实践属于运营效益的范畴。
相比之下,界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。战略要有原则和延续性,涣散焦点与折中是其大敌。
战略延续性并不意味着静态的竞争观。企业必须持续地改善自己的运营效益,主动设法拓展生产率边界。与此同时,企业还必须坚持不懈地拓展自己的独特性并强化各项活动之间的配称。实际上,战略延续性会使一个组织的持续改进更富成效。
如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化,那么它可能必须改变自己的战略。实际上,新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的,而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而,企业选择新的定位后,就应该寻找新的取舍,建立一套新的互补性的活动系统,进而获得可持续优势。

作者:迈克尔∙波特,哈佛商学院教授

来源:领导者管理笔记(ID:GoToLead )


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