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君智董事长谢伟山:如何不被裹挟进价格战的困局? |【亿万笔记】

2021-11-30 14:30

以下文章来源于亿万创业营 ,作者亿万

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本文源自君智战略咨询董事长谢伟山在经纬亿万创业营的分享。这次分享的内容,在茫茫多的以新经济创业者们为主要听众的各类课堂上,貌似并不太追新逐异,因为核心主轴是“中国传统智慧对战略的应用”,以及拆解的是看似相对传统的品牌“飞鹤”的案例。但有时候我们必须要思考:


1.战略决策是否真的可以依靠“理性人”假设,公式一般地演绎出来?


2. 新经济领域创业时,是否会迷于“新”的概念,忽略了向很多也在不断创新的优秀且不一定“传统”的企业学习的意气?


3. 老生常谈,但也很关键的一个问题,我们企业的slogan或一句话介绍,真的足够清晰有效吗?



以下是现场精华摘录:

 

现在经营企业大家面临的最大挑战是什么?我想无外乎就是:


我怎么增长?我怎么说服我的客户?我怎么搞定竞争对手?


我怎么在同行打价格战的时候掌握选择权,不被裹挟进去?


 

1

从中国传统智慧重新理解战略


这里,我抛出第一个问题,作为在商业战场一线的创始人们,你们的直觉感知上,战略这件事是能够被匡算出来么?还是更多会依靠一些基本的大原则来做出重大决策?这种对战略认识上的差异,其实也源自东西方智慧思考方式的不同。



西方智慧的优点在于强调分析、注重逻辑,善于归纳和演绎。所以,你会发现西方的自然科学一路走来,特别发达,技术特别先进。而东方智慧很多时候是非逻辑的,看似凭感觉的。


当你和企业面临一个困局,面临一个具体的难题时,我们能通过推理的方法,如解数学题一般解开吗?也许能。但更多时候,战略这件事就是不存在有效的公式,去求一个有效解的。


东方智慧的优点在于追求的是一种模糊的准确,看似凭感觉,但其实是一种整体的、非线性的思考。这种整体性的思考方式,在战略决策的时候往往更加有用。


我们不是要非此即彼地去在两种思路中做选择,而是应该在做战略时,尝试将两种智慧做结合,双峰并峙,各炳千秋。


我们说东方智慧不是凭感觉的,那其中有没有方法论?有的。东方智慧一个最基本的方法就是对这个世界进行两分,《易经》中讲“一阴一阳之谓道”,就是在一种动态中去把握规律。以《孙子兵法》为例,大家看《孙子兵法》开篇“五事七计”之后,后面很多问题的分析都以两分法来看待这个世界,虚实、众寡、动静、奇正,等等。



君智成立七年来,我们其实就是秉持了东西方战略思维结合的方式去工作,实践结果就是我们在短短五年协助五家企业突破了百亿规模,起点都是从大概十几个亿、几十个亿规模起步的。


接下来,我会用一个案例的串讲分析,来和大家讲一下我们是如何应用东方的智慧,来解决企业竞争问题的。


 

2

飞鹤:国产奶粉的绝地反击


七年前我们君智刚成立就遇到了这个项目,当时飞鹤面对的是什么情况?


国产奶粉还没有完全从三聚氰胺带来的影响中走出来,一直还没有重获消费者的信任。外资品牌当时在国内就完全是横冲直撞的状态,外资奶粉的市场份额从30%多涨到了70%多。国产奶粉在整个长江以南几乎绝迹了,在长江以北的省会、地级市也几乎绝迹,只在县乡镇出现。主流人群是对国产奶粉完全没有信心的,看都不看。


而且不仅如此,国产奶粉品牌之间也在大打价格战,真正血流成河的价格战。惨烈到什么程度呢?从一开始七送一,到六送一、三送一、一送一,到最后免费白送,你用出生证可以免费领奶粉。因为有个说法孩子习惯了第一口奶粉后就不容易换其他品牌。当时的行业竞争就是惨烈到这个程度,而飞鹤那时在行业内排位也一般。


那我们和飞鹤当年做了什么,摆脱了价格战,甚至建立了自己的核心优势,不断扩大战果?那我来复盘一下这个过程,背后却是充满了很多东方智慧的应用,也希望这个过程对大家有所启发。

 

  • 借力打力:设置有效的竞争门槛


飞鹤当时面临的情况,其实和我们很多创业公司是很相似的,你们面临同业的竞争,还要提防巨头的入场,飞鹤当时既有国内同行的价格战,又有国外巨头的品牌压制。


那飞鹤怎么办?你们怎么办?你们需要思考的是如何设置有效的竞争门槛。但是,一个基本但却很少被人们认识到的常识是,所有的竞争门槛都几乎不可能在市场中设立,在技术上设立,在现实世界设立。那门槛在哪里?门槛其实应该设置在消费者的心中,这道门槛才是一个高不可攀的门槛,才是真正的铜墙铁壁。比如说茅台,它会理睬其他的酒打价格战吗?它根本不在乎,整个白酒行业销售人员最少的品牌就是茅台,所有的白酒企业中SKU数最少的还是茅台。茅台在我们的心中成功地砌起了一个万里长城,白酒千年历史,八大名酒,诸多品牌,最终只有它一家如此高高在上。


你真正的门槛,你真正的盈利,其实全部来自于你对消费者认知这个指标的管控。


那反过来问大家,从你们创业开始到现在,团队越来越大,资本规模越来越多,经验越来越丰富,管理的各项核心参数越来越多,请问你真的有效管理过客户认知这个参数吗?我可以想当然地讲你们都没有管理过,或者,至少都没有有效管理过,只是自以为管理了。


所以,去回看你的KPI,回看你的OKR,哪一条跟顾客的认知有关?即便有关,你能够触动顾客的感觉吗?你能够成为他心中的唯一吗?你能给出,顾客选择你而不选择你竞争对手的理由吗?


如果你给不出这个理由,那价格血战就不可避免。如果你给不出这个理由,就必然会遭受同行的跟进。你就逃脱不了你竞争对手的射程范围,永远会在竞争之中摩擦,一寸山河一寸血地加班加点,忙乱不堪。


所以,我要讲的借力打力,其本质是要借消费者的认知之力,打出你的战略之力。


那回到飞鹤的案例,我们作为一个国产奶粉,当消费者他就认为国产奶粉的质量和科技不如国外品牌的时候,你非要跟顾客讲我是一个好奶粉管用吗?


飞鹤曾经的品牌诉求是“一贯好奶粉”,用“贯”替换了“罐”,取了一个巧,我一贯都是好奶粉的意思。但是这个对消费者来说意义不大,你不可能跟消费者的固有认知作对。所以我们上来把飞鹤的品牌诉求改了,改这个他们用了很多年的东西其实很难,企业内部从感情和过往投入上都很难接受。但如果要借消费者的力,就必须要从这里开始。


我们做战略的时候,只有一个东西是不大可能出问题,是相对准确,可以作为基点的,这个东西叫常识。常识这东西有时候比调研数据都更准确,因为调研数据你可能还有样本不足、偏差等情况,但众所周知的常识一般不会有这个问题。所以,我们向消费者的认知借力时,最精要的地方就在于要大胆地去辨识常识,找到常识。


对飞鹤来说,一个很重要的可以为它所用的常识就是中西方人的体质是不一样的。一方水土养一方人,这就是我们中国人的常识,是具有普遍性的共识。所以,当我们让飞鹤去讲我是“更适合中国宝宝体质的奶粉”的时候,消费者们就更容易接受。因为这个自我定义没有宣传我的奶粉如何好,而是从消费者“中西方人体质肯定有差异”这个角度出发做出的差异化说明。


如果消费者接受这句话,请问对飞鹤来说是不是建立了个门槛,建立了一个对洋品牌来说无法跟进的门槛。洋品牌说我也更适合中国宝宝的体质,常识上消费者会相信吗?不会。这种出发于常识,借助消费者认知的力量,一旦被建立起来,那就是摧枯拉朽的效果。


这里顺带跟大家简单说一下我对广告的理解。如果你觉得投广告是在花你的钱,甚至浪费你的钱,那只有两个原因:一是你内容错了,那投了就是白投;二是你的观念错了,该投的时候不投。


大家赚钱的时候一定要想到,你的对手会眼红,会有人上来跟你抢。这里给一个很本质的观点,如果你的利润背后没有营销费用,其实你就少了一道竞争门槛。你先于对手挣到的钱,取得的成绩,只能证明你开局好,但你的企业或业务也就摆在了《孙子兵法》里面叫“四通之地”的地方,就是谁都可以来,谁都可以捞一把,它不是一个绝地,不是一个险地,更不是一个要塞之地。想要变成一个要塞的话,你就必须要围着它造起护城河。


所以,我们在做企业、做战略时,一定要去思考竞争这个问题,去思考打压竞争对手的问题,因为没有哪个钱是就天生该你来赚的。我们要力争达到的,就是《孙子兵法》中所言:“无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”,所以真正的守是敌不知其所攻,这是《孙子兵法》讲的最高境界。


做战略就一定要在围绕事业获得顾客的同时,还要让顾客屏蔽掉你的竞争对手,这两个必须要合成一步来做。



总结一下的话,借力打力其实有三个基本原则:


1)聚焦。我们今天着重讲的是借顾客的力,借他们认知中常识的力,必须聚焦在一个常识上。今天没有多讲的是借竞争对手的力,借竞争对手的力时,也一定要注意从单一的对手开始,不要广泛撒网,力不透纸。


2)通识性。你借力的点,一定要足够通识,就比如我们刚谈的常识,越广为人知越好,越历史悠久越好,越根深蒂固越好。


3)两分法。无论面对何种局面,何种竞争对手,都一定要相信危机中是有机会的。我们所要做的就是从对手的强势中找弱点。

 

  • 关于品牌诉求的四个原则


看到大家对品牌诉求特别是slogan比较感兴趣,我稍微拓展一点,讲一下我对slogan的理解。我经常说没有slogan的公司,是没有魂的。《易经》里面有一句话叫:“鼓天下之动者存乎辞”,孔子也说:“一言兴邦,一言丧邦”,slogan的力量就是如此之大。如果我们把slogan上升到更高的层面,他其实就是一个公司对自己为什么能成功的理解和解释。一个好的slogan有四个标准——


1)顾客认不认?你的slogan说出来后,消费者会不会觉得你给他提供了独特价值,注意,尤其要强调这个独特价值,不能是其他产品也都有的。


2)一线用不用?我们的一线员工面对顾客时,会不会下意识地用这句slogan去做推销,去和顾客做沟通。这其实反应了员工是不是理解这个slogan,是不是认为这个slogan对他们做销售有帮助。特别忌讳公司内部根据自己的喜好去定些看似调性十足的slogan,原因就是拍板的人反而可能是离顾客最远的人,压根没从顾客的认知角度出发。


3)对手恨不恨?就是你用了这句slogan之后,竞争对手会很烦,很憋屈,会觉得被你圈在了某个小范围内,或者被排斥在了某个区域之外。


4)企业配不配?千万别吹牛,千万别撒谎。这不仅仅是违反广告法的问题,更是你一旦被戳破,消费者会直接把你扫进垃圾堆,后果是不可承受的。

 


  • 围师必阙:预判性为对手设计跑道


当飞鹤“更适合中国宝宝体质的奶粉”这个概念提出后,市场很认同,但也没有立刻出现被同行跟进的情况,因为飞鹤当时行业排名并不在前,行业老大往往是不会向老小看的,老大永远是看自己,让他低下他高贵的头颅是需要时间的,这个时间大概是一年左右。但等他们反应过来,总是会跟进的,会有竞争的。


《孙子兵法》里面有一个打法叫“围师必阙”。什么意思?古时候冷兵器作战都需要短兵相接,打包围歼灭战往往就要面对困兽犹斗,殊死一搏,会对自己造成很大伤亡。所以当时的将领为了减少损失,包围时都会留一个缺口,让敌军有方向可以逃窜,既瓦解了战斗力,又可以在路上设伏,是效果最好的一种打法。


对飞鹤来说,既然国产同行的跟进是必然的,那我们是否可以预判,甚至规划他们跟进的路线?如果能够做到,是不是对我们的战略最有利?所以,飞鹤就做了一个举措,主动砍掉了自己4、5个亿规模的低端产品,要知道当时他们一共才30多个亿的规模。


为什么要这么做?一方面你要带给客户新感觉,你开始生产更贵、更高端的“更适合中国宝宝体质的奶粉”,那你还同时继续卖曾经的一些基础产品,大家能认同你的理念吗?所以砍掉曾经的低端产品线就很有必要。


同时,可以集中精力和聚焦。如果你高中低端都做,那同行跟进的时候,你也是会全线受敌的,如果把低端去掉,对手打过来就会很难受,因为你的重兵全部排在这,所以他们打你的高端产品就会很费劲。但是,当他们往低端产品线打,发现这里是空的,一打就得手,会发生什么?


任何一个品牌内部的管理团队,都是要看利润,要看增长,要看KPI的。当他们往上打不动,往下打挺轻松,请问这个团队会怎么决策?他会拼命往下打,也就错开了竞争。

 

  • 兵贵神速:以对手难以承受的节奏投入资源


飞鹤确立了“更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略定位后,应该打快仗还是慢仗?一定是要打快仗。打快仗的好处就是等竞争对手跑过来的时候,我们要尽可能跑得越远越好,要在他们反应过来之前,把我们的最高速跑出来。这个时候,就要考验你资源获取和投入的能力与勇气了。



战略就是我们做所有决策时最核心的考虑因素,当你确立了自己的定位,确立了自己的方向,你就要在内部把它变成一个最高指引,所有事情都要为它服务。所以我们当时打这场仗的预算是直接数倍于竞争对手的。


我不是在鼓励大家盲目去投放广告,而是希望大家不要固守“做好产品,口碑自来”的思维。因为只有量上去了,价格上去了,你才有自己造血的能力,才有资本去不断迭代产品,为用户提供更好的产品和体验。

 

  • 追击长处:正确的事情反复做


……


  • 求之于势:造势并让自己最终成为大势


…… 


  • 虹吸效应:让跟进者的投入为我所用


……


限于现场同学权益和篇幅,上述三个部分的打法复盘内容不再放出。

 

大家要知道,战略一旦你知道了它的规律以后,越往后打,越气势如虹,万事开头难,但是千万不要出错,每步走稳。等你到一定境界之后,你的速度会越来越快,你永远会有一个加速度,这是人性的力量,人性的规律会推动着你这个企业往前走,这就是飞鹤的这几年的发展情况,大家可以看到,非常的亮丽。


 

我们小结一下,什么叫战略?从竞争的角度来说,战略就是一门赢得人心的艺术。新经济、新消费的品牌我认为有着先天优势,因为有太多品类正等着你们去重新塑造和升级,消费者对你们的出现是存在预期和期待的,天然在他们心中有足够宽容的空间。


但我也希望通过今天的分享,让大家在追“新”的同时,能够从我们的传统智慧中找到一个新的思考战略的视角。因为你们面对的是更加激烈的竞争,更加需要考虑人性因素的战场。在通过各种西方战略工具去推演你们战略的同时,也需要用东方智慧更加全面、直观地去把握人性、心智,取得更加牢固的竞争优势。

 

谢谢大家。

 

受限于现场同学权益和篇幅问题,部分分享内容不再放出,本文约为完整内容的三分之一。


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来源: mp.weixin.qq.com/s/?id=f3e9443857d7cba89bf1e5d1def987f7&source_url=https%3A%2F%2Fmp.weixin.qq.com%2Fs%2FMi9kn204UdVR0jyFMa0Szw

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